История про одну "хотелку", ч. 3

Сегодня публикую завершающую часть истории про одну "хотелку". Начало истории здесь.

Итак, настал финальный день. Сотрудник, ответственный за выполнение пожеланий, начищает до блеска аквариум и пытается узнать в Отделе снабжения, когда же доставят подносы. Кроме того выяснилось, что официанты придут только вечером, поэтому провести предварительную репетицию не получится. Да и на подробный инструктаж времени тоже не будет.

К тому же сотрудники Отдела рекламы предложили всего лишь за 2% от реальной стоимости воспользоваться услугами скрипача. Скрипач - мастер своего дела и сегодня играет на банкете. Но за небольшую доплату он готов подняться в Отдел Х вместе с официантами и 15 минут играть для его сотрудников. Сотрудник, выполняющий желания, вспомнил статистические исследования: классическая музыка повышает эффективность и результативность работников. К тому же он чувствовал небольшую вину за то, что заменил хрусталь на стекло и не смог одеть официантов в смокинги. Поэтому он воспользовался предложением коллег из дружественного Отдела рекламы и попросил скрипача подобрать для вечера что-нибудь классическое и красивое.

К середине дня выяснилось, что служба доставки сегодня не сможет привезти подносы, поэтому Сотрудник, выполняющий желания, в спешке отправился за подносами и вернулся к самому приходу официантов.

Официанты, увидев подносы, возмущенно заметили, что подносы слишком маленькие. Ни один официант не пользуется подносами диаметром 10 см. Сотрудник, выполняющий желания, неодобрительно отметил, что Сотрудники отдела Х в очередной раз ошиблись при описании задачи. Правда, дальше выяснилось, что официанты до сих пор не носили аквариумы. Чтобы сгладить ситуацию, Сотрудник, выполняющий желания, внес компромиссное предложение: сегодня официанты отнесут пустой аквариум, и если все пройдет хорошо, то в следующий раз аквариум уже наполнят водой. Подносы заменят к следующему разу, а в этот раз нужно использовать то, что есть. Официанты с предложением согласились, и вся процессия вместе со скрипачом отправилась в Отдел Х.

Чем закончился визит официантов в Отдел Х и что случилось на следующий день, я уже описала в первой части истории. А на этом историю я закончу.

События в истории выглядит несколько нелепо. Но в реальности по сути своей происходят аналогичные события. Просто когда пожелания чуть сложнее и чуть менее очевидные, когда люди смотрят на ситуацию каждый со своей точки зрения и не видят общую картину, аналогичные события вызывают не улыбку, а раздражение.

Можно ли что-то сделать, чтобы уменьшить вероятность таких историй? На мой взгляд, можно. Для этого следует в каждом пожелании четко и кратко формулировать, ЗАЧЕМ оно нужно (какую проблему решает, какую пользу приносит). Если сотрудники при составлении описания сформулируют это ЗАЧЕМ, а сотрудники, выполняющие желания, по ходу выполнения работ будут периодически сверяться с этим ЗАЧЕМ (чтобы проверить, а к той ли цели они идут), то такие истории будут случаться реже.

 

История про одну "хотелку", ч. 2

В предыдущем посте я начала рассказывать историю о том, каким странным образом иногда выполняются задачи в ИТ-индустрии (и не только). Еще раз повторю, что так происходит не всегда, но, к сожалению, с завидной регулярностью.
Первая часть истории описывает, что захотели Сотрудники отдела Х, и что они получили в результате.  А в продолжении истории я напишу, почему же так получилось.

Итак, вернемся к моменту, когда Сотрудник, ответственный за выполнение пожеланий, получил от руководства компании задание: выполнить пожелание Сотрудников отдела Х, урезав все лишнее, и продемонстрировать чудеса по части экономии расходов. И посмотрим, что происходило до появления официантов в Отделе Х.

Сотрудник, выполняющий желания, начал с поиска лишнего - всего, на чем можно сэкономить без ущерба для конечного результата. Он изучил расценки на услуги официантов и понял: официант - это проблема. Это дорого. А официант мужчина с голубыми глазами и ростом 1.95 м - это большая проблема. Это очень дорого и сложно, потому что таких официантов мало. Но Сотрудник, выполняющий желания, не испугался первых трудностей. Он провел исследование и выяснил, что цвет глаз, рост, пол официанта, а так же и наличие у официанта смокинга не влияют на его способность ходить и носить поднос. Решение - простое и гениальное - пришло само собой. Нужно отбросить все, что существенно не влияет на конечный результат (т.е. не влияет на способность официанта ходить и носить поднос), но при этом существенно увеличивает стоимость.

Сотрудник, выполняющий желания, решил убедить Сотрудников отдела Х согласиться на официантов с любым цветом глаз и ростом. Для этого он провел убедительную встречу с Сотрудниками отдела Х, на которой наглядно показал, что официанты с любым цветом глаз и ростом успешно справляются со своими обязанностями. На встрече Сотрудники отдела Х сначала высказали свое недовольство тем, что их пожелания всегда урезаются. Но после некоторых трений Сотрудники отдела Х согласились принять официантов с любым цветом глаз и ростом.

Уже после завершения встречи, Сотрудник, выполняющий желания, вспомнил, что на встрече он забыл рассказать о том, что одежда официанта так же не влияет на его способности. Но в его памяти еще были свежи воспоминания о трениях и нервозности Сотрудников отдела Х на прошлой встрече, поэтому перспектива повторить мероприятие радости не вызывала.

Обдумав ситуацию, Сотрудник, выполняющий желания, решил: пожелание к смокингу аналогично пожеланию к цвету глаз, так как тоже не влияет на эфективность работы официанта. А раз Сотрудники отдела Х согласились на официантов с любым цветом глаз, то согласятся и на официантов в любой одежде. И нет необходимости собирать новую встречу и проверять по пустякам границы терпения Сотрудников отдела Х.

Итак, первая победа Сотрудника, выполняющего желания. Удалось отбросить требования к цвету глаз и росту официанта, а так же смокинги. Это даст существенную экономию и упростит задачу.

Но расходы на официанта все равно еще слишком высоки. Несколько дней Сотрудник, выполняющий желания, безуспешно ломал голову над проблемой: как уменьшить расходы на официанта. Решения не было. Но он не собирался сдаваться так быстро и решил обратиться за помощью к сотрудникам смежных отделов. И чудо свершилось! Оказалось, что Сотрудники рекламного отдела еженедельно проводят банкеты в ресторане несколькими этажами ниже. Сотрудники рекламного отдела с готовностью согласились прислать одного из официантов с банкета на 30 минут всего лишь за 5 % от реальной стоимости его услуг. Сотрудники рекламного отдела очень красочно расписывали достоинства своих официантов и убедительно доказывали, что официантов такого качества за такую цену больше нигде не найти.

Сотрудник, ответственный за выполнение пожеланий, понял - это его шанс. Правда, было одно НО. Банкеты проходят только один раз в неделю и только вечером, а Сотрудники отдела Х просили официантов ежедневно, да еще и три раза в день. Обдумав ситуацию еще раз, Сотрудник, выполняющий желания, понял: только экономия на масштабах и кооперация с сотрудниками отдела рекламы позволит ему выполнить задачу в рамках отведенного бюджета. Поэтому вопрос с официантом решился следующим образом: вместо одного официанта, приходящего один раз в день пять дней в неделю, будет приходить сразу пять официантов один раз в неделю. А т.к. банкеты проходят по вечерам, то официанты будут приходить только в конце рабочего дня, но будут приносить сразу 9 стаканов.

Итак, самая сложная проблема решена. Сотрудник, выполняющий желания, понял, что увеличение эффективности Сотрудников отдела Х неизбежно. Но осталось еще несколько нерешенных вопросов.

Следующие требования в списке пожеланий - поднос и стаканы. Серебристые подносы и хрустальные стаканы стоят слишком дорого и выходят за рамки бюджета. Решение понятно: отбросить все, что увеличивает стоимость, и не влияет на суть процесса. За помощью в решении проблемы Сотрудник, выполняющий желания, обращается к правилам «впихивания в бюджет».  

Правило №1 - Заменить материалы/методы/инструменты на более дешевые - навело Сотрудника, выполняющего желания, на идею. Если заменить серебристые подносы на пластиковые, а хрустальные стаканы - на стеклянные, то экономия будет существенной, а на суть процесса это не повлияет (пластиковые подносы точно так же, как и серебристые, способны держать стаканы, а из стеклянных стаканов можно пить так же, как и из хрустальных).

Правда, общая сумма расходов все еще превышала бюджет, поэтому Сотрудник, выполняющий желания, обратился к правилу №2 – Экономить на масштабах. Он решил заменить 45 стаканов, которые потребуются на одну неделю, на 3 трехлитровые банки. Это так же дало экономию, но все равно расходы слегка превышали бюджет.

Наконец, Сотрудник, выполняющий желания, воспользовался Правилом №3 - Использовать уже имеющиеся ресурсы - и обратился в дружественный Отдел запасов. Сотрудники из Отдела запасов вспомнили, что у них на складе давно уже лежит десятилитровый аквариум. Аквариум стеклянный, его объем почти соответствует тому, что нужно. И, главное, сотрудники Отдела запасов выдадут аквариум всего лишь за обещание подвинуть их пожелание в очереди пожеланий повыше. А, значит, аквариум никак не повлияет на бюджет.

Итак, когда вопросы с подносами и аквариумом решились, Сотрудник, выполняющий желания, вдруг осознал: время, отведенное ему Руководством на выполнение задачи, уже закончилось. Более того, оно закончилось еще вчера и сегодня на планерке нужно доложить об успешном выполнении задачи.

Планерка для Сотрудника, выполняющего желания, прошла не очень хорошо. Руководство с неудовольствием отметило, что сроки нарушены. Но экономия расходов сгладила ситуацию и Сотруднику, выполняющему желания, выделили один дополнительный день для завершения задачи.
Про то, как прошел следующий день Сотрудника, выполняющего желания, в следующем посте... Это будет заключительная часть истории.
 

История про одну "хотелку", ч. 1

Хочу рассказать историю. Эта история - это собирательный и несколько преувеличенный образ того, что я наблюдала в своей работе (в разных компаниях и на разных проектах).
Все истории достаточно однотипны. Они начинаются с того, что у сотрудников компании появляются пожелания по изменению их информационной системы. Сотрудники компании доводят свои пожелания до людей, ответственных за информационную систему. Те, в свою очередь выполняют пожелание, и предъявляют результат. А дальше происходит кризис.

Сотрудники компании заявляют, что получили совсем не то, что нужно. Сотрудники, ответственные за информационную систему, убеждены, что они выполнили то, о чем их просили с учетом бюджета. При этом каждая сторона искренне верит в свою правоту.

Что самое интересное - в таких историях ни одна из сторон ни разу не шла на саботаж. Наоборот, каждая из сторон выполняла свою работу и имела самые благие намерения. А смекалка, находчивость и стремление к экономии только ухудшали ситуацию.

Чтобы сделать сюжет более наглядным и не погружаться в реальности конкретных проектов, пожелание по изменению информационной системы я заменила на пожелание установить куллер с водой. Итак, к истории.

Есть некоторая компания.

У сотрудников одного из отделов (назовем их "Сотрудники отдела Х") этой компании появилась мечта - отдельный куллер с питьевой водой в их кабинете за счет компании. И к нему - пополняемый запас воды и стаканчиков.

Первый шаг на пути к мечте - написать письмо на имя Сотрудника, исполняющего желания. Что писать в письме? Ну, конечно, описать свою пожелание (мечту) - куллер, пополняемый запас воды и стаканчиков (конечно, важно еще описать, как выполнение этой мечты положительно скажется на работоспособности и эффективности сотрудников).

Но не все так просто. Сотрудники отдела Х - люди опытные. Они знают: всего, чего просишь, никогда не получишь. Обязательно где-то в чем-то урежут. Кроме того, Сотрудники отдела Х еще и сообразительные. Они знают способ получить желаемое: пожелать заведомо больше того, чего хочешь. После того, как Руководство обрежет все, что оно посчитает лишним, как раз и останется то, что нужно.

Поэтому Сотрудники отдела Х сформулировали свое пожелание так:

3 раза в день в кабинет должен входить официант, белый мужчина ростом 1 м 95 см с голубыми глазами в темно-синем смокинге. В руках у официанта должен быть серебристый поднос диаметром 10 см. На подносе должны стоять 3 хрустальных стакана. Официант должен ставить поднос на стол справа от двери кабинета, забирать стаканы, оставшиеся с прошлого раза и выходить из кабинета. В стаканы должна быть налита минеральная вода.

На что рассчитывали Сотрудники отдела Х, когда составляли такое описание? На то, что официант, приходящий 3 раза в день, обойдется компании очень дорого. И уж тем более будет сложно найти официанта с заявленными параметрами (голубоглазого ростом 1.95 м), поэтому вариант с официантом Руководство не одобрит. Зато на фоне расходов на официанта расходы на куллер будут выглядеть сущей ерундой, поэтому шансы получить заветный отдельный куллер достаточно высоки.

Итак, Сотрудник, исполняющий желания, получил письмо от Сотрудников отдела Х. Он прочитал пожелание и то, как исполнение этого пожелания увеличит эффективность и результативность Сотрудников отдела Х, и решил: нужно выполнять. Подготовил план мероприятий по выполнению пожелания, составил смету расходов и передал пожелание и смету расходов на утверждение Руководству.

Руководство компании, оценив смету расходов, пришло к выводу: расходы на выполнение пожелания сильно испортят финансовые показатели этого года. Первая мысль руководства была простой и быстрой: отклонить. Однако, прочитав про увеличение эффективности и результативности, Руководство приняло соломоново решение: выполнить пожелание, урезав все лишнее. И пусть при выполнении этого пожелания Сотрудник, выполняющий желания, продемонстрирует чудеса по части экономии расходов.

Сотрудник, выполняющий желания, получил ответ Руководства и принялся за дело. При этом он продемонстрировал вершины своих способностей по части экономии расходов. Правда, случились трения с Сотрудниками отдела Х насчет роста и цвета глаз официанта. Но Сотрудник, выполняющий желания, смог уладить ситуацию и довел дело до конца. 

Пока Сотрудник, выполняющий желания, работал, Сотрудники отдела Х ждали. Они ждали, когда же вариант с официантом признают слишком дорогим и начнется торг. Сотрудники отдела Х уже отрепетировали, как они огорчаться, услышав, что компания не может выполнить их пожелание, и как они, с грустью в глазах, пойдут на уступки: "Ну, раз так, то мы согласны и на отдельный куллер в нашем кабинете". Каково же было их удивление, когда в один прекрасный день получили сообщение о том, что их пожелание выполнено.

Итак, в день, указанный в сообщении, Сотрудники отдела Х с любопытством ожидали: неужели и правда будет и официант, и хрустальные стаканы? И невозможно словами передать чувства Сотрудников отдела Х, когда официант появился. Точнее появилось сразу 5 официантов. Блондинов среди них не было, одеты они были совсем не в смокинги. Но это не беда. Беда в том, что официанты пришли поздно вечером, когда Сотрудники отдела Х уже собирались уходить домой. И на подносах у них не было стаканов с водой. А один из официантов держал в руках стеклянный десятилитровый аквариум. Аквариум был пуст, в нем не было ни рыбок, ни воды. Когда сотрудники, напрасно ожидавшие целый день воду, уже хотели высказать свое недоумение и официантам и Сотруднику, выполняющему желания, неожиданно в кабинет вошел скрипач. Скрипач – мастер своего дела - на несколько минут завладел вниманием Сотрудников отдела Х, а официанты воспользовались моментом и тихо и быстро ушли. Итак, скрипач спас положение, и никто в этот день не пострадал.

На следующий день разразилась буря. Сотрудники отдела Х искренне возмущались тем, что Сотрудник, выполняющий желания, плохо справляется со своими обязанностями, делает не то, о чем его просят, и вообще, судя по тому, что он делает, он родился где-то на Марсе. А Сотрудник, выполняющий желания, искренне недоумевал, за что же на него ополчились Сотрудники отдела Х? Он объяснял, что выполнил пожелание Сотрудников отдела Х в рамках отведенного бюджета и обвинял их в неумении писать пожелания.

Так что же произошло? Почему пожелание Сотрудников отдела Х было выполнено именно так? Почему Сотрудник, выполняющий желания, считал обвинения незаслуженными? И вообще, при чем здесь скрипач?

Продолжение истории в следующем посте...

 

Про "жолотое" правило

Сегодняшняя заметка про "жолотое правило". Правило это общеизвестное, айтишники (да и не только они) это правило любят. А название я взяла из переведенной на русский язык книги "Закон малинового варенья" Вайнберга - очень уж оно мне понравилось.

"Жолотое правило" звучит так: "Если вы не можете исправить дефект, сделайте его особенностью своего продукта". 

И вот на днях мне пришло в голову: "А ведь за прошедший месяц это правило уже дважды применяли ко мне. И, между прочим, оба раза мне это не понравилось..."

 

 

Один раз это правило применила ко мне организация, которая отвечала за мое лечение. А когда на кону мою здоровье, я становлюсь очень требовательна к тем, кто за него отвечает (что вполне логично, т.к. здоровье человека - это одна из самых высоких ставок, которая только может быть). Возможно, сотрудники организации, применившей ко мне "жолотое правило", гордились тем, как ловко они выкрутились из ситуации. Но я не оценила их находчивость. Если организация жульничает со своими клиентами (а жолотое правило, по сути своей, это жульничество в мягкой форме), то доверять ей свое здоровье нельзя. И я больше не хочу иметь с ней дел, тем более что конкурентов на рынке предостаточно. 

Второй раз уже другая организации применила жолотое правило в менее серьезных обстоятельствах. На этот раз мне просто стало обидно: неужели сотрудники этой организации считают людей настолько идиотами, что думают, что мы не заменим их "находчивости"? 

В-общем, обе организации, применившие ко мне "жолотое" правило, лишились моего доверия. 

 

 

После этих инцидентов я сделала для себя некоторые выводы относительно "жолотого" правила.

• Прежде чем назвать дефект "особенностью", нужно понять, а сможешь ли ты с этим дефектом сосуществовать? Многие об этом забывают и делают так: сегодня назовут особенностью, а завтра исправят и преподнесут это как "исправление дефекта". Конечно, при таком подходе жульничество становится очевидным.
• После того, как ты назвал дефект "особенностью", тебе придется с ним сосуществовать. И не просто сосуществовать, а относится как к особенности, а не как к дефекту. Иначе, опять же, жульничество станет очевидным.
• Применяя это правило нужно помнить, что если правда откроется, то в худшем случае ты можешь лишиться доверия. Поэтому при очень высоких ставках, возможно, лучше и не рисковать.
• Иногда, когда человек осознает, что к нему применили "жолотое" правило, его реакция выглядит позитивной. Человек улыбается и произносит что-то типа: "Ты смотри! Да ты хитер, брат!". Но одновременно где-то в сознании этого человека откладывается: "Да ты, брат, жулик". И получается, что несмотря на позитивную внешнюю реакции у человека в сознании остаются негативные впечатления, которые могут повлиять на дальнейшие отношения. 

В первой части заметки я достаточно негативно отзывалась о жолотом правиле. Потому что его применяют либо не к месту (когда неудобства перевешивают пользу и результат объективно ближе к дефекту, чем к особенности), либо непоследовательно (когда ответственные за создание "особенности" продолжают относится к ней как к дефекту, и в результате окружающие начинают понимать реальную ситуацию).

Но это не значит, что я категорически против этого правила. Вовсе нет. Я считаю что в подходящей ситуации это правило уместно и оправдано.

На мой взгляд, жолотое правило уместно (и даже показано) в тех случаях, когда "дефект" приносит пользу. Разве так бывает? Безусловно. Классический случай - полученный результат приносит пользу, правда, не ту, ради которой все задумывалось. Если посмотреть на эту ситуацию с позиции получения запланированных результатов (этот подход к оценке результата, кстати, очень часто единственный используемый), то результат действительно можно считать дефектом - ведь результат не тот. Но если посмотреть на ситуацию шире, то может оказаться, что и он может приносить пользу.

Вайнберг в своей книге "Закон малинового варенья" описывает еще один случай уместности применения жолотого правила. Его пригласили решить одну из проблем клиента, которая, в свою очередь, приводила к другой более существенной проблеме. Вайнберг не смог решить исходную проблему, но скорректировал поведение сотрудников так, что в результате решилась та самая более существенная проблема. Вайнберг сам признает дефектом то, что он не смог решить проблему, ради которой его изначально позвали. Но вместе с тем он показывает, что в результате клиент получил свою выгоду.

Итак, в итоге. Я считаю, что жолотое правило - это полезный инструмент, если применять его там, где он подходит. А вот применение его в неподходящих ситуациях или неподходящим способом может, в худшем случае, привести к потере доверия и испортить отношения. 

Почему информационные системы?

Почему я решила сделать темой блога Информационные системы? Если кратко, то потому что эта тема вызывает мой интерес.

В своем блоге словами "Информационная система" я называю сущность, состоящую из двух компонентов:

• Сотрудники компании
• Программное обеспечение (одна программа или комплекс взаимосвязанных программ), которое используется в текущей деятельности этой компании

Важная особенность этой сущности - программное обеспечение тесно интегрировано в жизнь компании и ее сотрудников. 

Бывает, конечно, что программное обеспечение в компании имеется, но оно не является существенной частью ее жизни (например, все программное обеспечение - это игры, в которые играют сотрудники в перерывах). Но такие информационные системы большого интереса у меня не вызывают и о них я писать не хочу. 

Мой интерес вызывают другие информационные системы. Те, в которых:

• Информационная система является важной частью ключевых процессов компании (например, перед выплатой денег поставщику все ответственные за выплату сотрудники оставляют свое одобрение в информационной системе, а не сообщают о нем по телефону)
• Сотрудники доверяют данным информационной системы настолько, что за информацией о свободных денежных средствах обращаются к информационной системе, а не сотрудникам бухгалтерии. 

Такие Информационные системы представляют собой очень интересную сущность. Во-первых, каждый из компонентов (люди и программы) интересен сам по себе. Люди - своим поведением, отношением к выполняемым задачам, своими эмоциями и неочевидной на первый взгляд логикой. Программы - своей логичностью и отсутствием эмоций. Во-вторых, когда эти два компонента объединяются и перемешиваются для достижения целей компании, появляется совершенно новая уникальная сущность. Если вольно процитировать Кови, то результат сложения дает больше, чем просто сумма компонентов.

 

Наблюдать за жизнью таких сущностей, помогать им развиваться, оказывать им помощь - это интересное, хотя и непростое занятие.

 

О книге "Закон малинового варенья"

Недавно прочитала книгу "Закон малинового варенья" Дж. Вайнберга. Я считаю, что книга достойна упоминания, поэтому напишу о ней заметку.

Сразу скажу, что книга написана простым и понятным языком, читается легко.


Для кого эта книга? Для ответа на этот вопрос я процитирую слова автора: "Эта книга для консультантов и тех, кто когда-нибудь пользовался услугами консультантов. Она рассчитана на широкую аудиторию, поскольку в настоящее время практически каждый является своего рода консультантом".
Информация из книги будет понятна консультантам различных направлений (финансовое, информационные технологии и др). А благодаря отсутствию специализированной лексики, информация из книги будет понятна в том числе и людям, далеким от консалтинга.

О чем эта книга? "Закон малинового варенья" - это сборник рекомендаций (автор называет их законами), которые касаются самых разных аспектов деятельности консультанта (например, что нужно учитывать при расчете стоимости услуг консультанта, какие методы могут облегчить сбор и анализ информации, как ужиться с новым, которое всегда не работает, и т.п.).

Что можно найти в книге? Как профессиональные консультанты, так и те, для кого консалтинг не является профессией, могут найти в этой книге инструменты и методы, помогающие в поиске и решении проблем.
Кроме того:

• Начинающим консультантам эта книга может дать представление о трудностях консалтинга, а так же базовые принципы, на основании которых можно разрабатывать свои методы и инструменты для конкретных ситуаций и проектов. 
• Профессиональным консультантам эта книга может показать, как смотрит на профессию, какими методами пользуется их успешный коллега. 
• Людям, для которых консалтинг не является профессией, книга может дать представление о тех сторонах жизни консультанта, которые обычно скрыты от них (например, о трудностях, которые приходится преодолевать консультантам в своей профессиональной деятельности, о том, что входит в цену услуг консультанта помимо непосредственно консалтинга). 

Какие, на мой взгляд, самые важные особенности этой книги?

Во-первых, значительная часть рекомендаций из этой книги - это принципы, лежащие в основе консалтинга. Т. е. они, скорее, стратегические, чем тактические. Если нужны рекомендации типа, какой должна быть форма стола, чтобы совещание прошло эффективнее, или какой должна быть структура презентации консультанта - то их следует искать в других книгах. Зато в этой книге можно найти:

• профессиональные болезни консультантов, 
• принципы, которым должен следовать консультант, помогая своим клиентам, 
• сложности и противоречия, с которыми придется мириться консультанту на протяжении всей своей карьеры.

Во-вторых, в книге описаны трудности консалтинга. Собственно, с этого книга начинается - первая глава посвящена исключительно трудностям консалтинга. И далее на протяжении всей книги автор периодически описывает новые трудности и противоречия, не упомянутые в первой главе. Тем самым автор пытается развеять иллюзии и дает шанс избежать консалтинга тем, кто не сможет принять все его сложности и противоречия.

В-третьих, в книге изложен субъективный взгляд автора на консалтинг. Это значит, что тем, кто разделяет подход автора к консалтингу, советы и рекомендации из этой книги будут близки. Таким людям будет интересно попробовать советы и рекомендации из книги в своей деятельности.
Те же, кто придерживаются иных взглядов на консалтинг, могут посчитать некоторые советы и рекомендации из книги чуждыми или, даже, неприемлемыми.
При этом, некоторые советы и рекомендации будут полезны всем, независимо от вглядов на консалтинг.
Вот высказывания, которые, по моему мнению, являются ключевыми в понимании взглядов автора на консалтинг:

• Вы стремитесь сделать людей менее зависимыми от вас, а не наоборот. 
• Консультант не должен выпячивать свои заслуги. Даже более. Если от работы консультанта получилось слишком большое улучшение (более 10%), следует приписать заслуги самому клиенту. 
• Консультант должен работать так, чтобы щадить достоинство клиента. 
• Всегда помните, что вам платят за время, а не за решение.

В-четвертых, хочу отметить манеру подачи материала. Информация подается очень образно. Буйволы, маринованные огурцы, титаник, хлеб и многие другие образы и истории используются автором для иллюстрации законов и принципов консалтинга. На мой взгляд, образы и истории подобраны удачно и, в-основном, помогали мне в восприятии информации. Хотя несколько раз я и не была уверена, что те выводы, которые я извлекла из истории, совпадают с выводами автора.

Вводная заметка (что это за блог и зачем он мне нужен)

Почему я выбрала для блога тему "Заметки об информационных системах и людях, с ними связанных"? Прежде всего, потому что она мне интересна. А так же потому что это часть моей профессии.

Что я планирую писать? Мои размышления, мнения, которые так или иначе относятся к теме блога. Возможно, размышления и мнения коллег (с указанием источника).

Чего в блоге не будет? Подробностей о конкретных проектах, компаниях, людях. Даже если в основе истории лежат события конкретного проекта, заметку буду писать так, чтобы нельзя было однозначно определить, о какой компании/человеке идет речь.

Где я планирую брать материалы для заметок? В моей профессиональной деятельности, из книг, в сети. При использовании мнений/информации других людей буду указывать авторство.

Зачем блог?

• Отчасти дань моде
• Отчасти, чтобы высказать мысли. Почему бы не выссказывать мысли в личном дневнике? Потому что иногда хочется обсудить свои соображения с коллегами. И блог, в этом плане, может дать больше возможностей, чем личный дневник.

Чем блог будет отличатся от других блогов в сети? Кроме моей индивидуальности, наверное, ничем. Но, учитывая цели блога, этого достаточно.